Administracion de Empresas

martes, 24 de febrero de 2009

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIÓN FUNDAMENTAL DE LA ADMINISTRACIÓN - CONTROL

Control
• Comparar los resultados con los planes en general.
• Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño
• Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
• Comunicar cuales son los medio de medición.
• Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones.
• Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
• Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
• Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

lunes, 23 de febrero de 2009

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIÓN FUNDAMENTAL DE LA ADMINISTRACIÓN - EJECUCIÓN

Ejecución
• Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión o acto.
• Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
• Motivar a los miembros.
• Comunicar con efectividad.
• Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
• Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho.
• Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
• Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

domingo, 22 de febrero de 2009

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIÓN FUNDAMENTAL DE LA ADMINISTRACIÓN - ORGANIZACIÓN

Organización
• Subdividir el trabajo en unidades operativas.
• Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
• Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
• Aclarar los requisitos del puesto.
• Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.
• Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administración.
• Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
• Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

sábado, 21 de febrero de 2009

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIÓN FUNDAMENTAL DE LA ADMINISTRACIÓN - PLANEACIÓN

Planeación
• Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.
• Pronosticar.
• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
• Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
• Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo
• Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
• Anticipar los problemas futuros.
• Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

viernes, 20 de febrero de 2009

PROCESO ADMINISTRATIVO

Las cuatro funciones funcionales (planeación, Organización, Ejecución y Control) constituyen el proceso de la administración. Son los medios por los cuales se administra el gerente, distinguen el gerente del no gerente. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración, es: Planeación, para determinar los objetivos y los cursos de acción que van ha seguirse; La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la Ejecución; por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el Control de las actividades que conformen con los planes.

sábado, 14 de febrero de 2009

MODELO DE LAS 7-S DE MCKINSEY:

Distingue los factores clave cuya naturaleza e interdependencia han de ser moldeados por los gerentes para mejorar el desempeño de su organización.
Estrategia:
Plan o curso de acción que lleva a asignar, con el tiempo, los escasos recursos de una compañía para alcanzar las metas establecidas.
Estructura:
Caracterización del organigrama.
Sistemas:
Informes estandarizados y procesos sistematizados, Ej.: la organización de las reuniones.
Staff:
Descripción “demográfica” de categorías del personal importante dentro de una compañía (ingenieros, empresarios, etc.)
Estilo:
Caracterización de cómo los principales directivos se comportan en la obtención de las metas de la organización.
Habilidades:
Capacidades especiales del personal clave o de la compañía en general.
Metas superiores:
Los significados o conceptos básicos que una organización inculca a sus miembros.

viernes, 13 de febrero de 2009

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Como las organizaciones son sistemas formados por partes interdependientes y que los cambios en una parte repercuten en otras, el enfoque de contingencias nos ayuda a entender esta interdependencia. Una de las principales aportaciones de esta perspectiva se sintetiza en la observación de que no hay una sola manera de administrar en forma optima, los gerentes han de encontrar la solución mas adecuada para cada caso. Lo que señala el enfoque de las contingencias es que evitemos a la aplicación dogmática de cualquier esquema y mantengamos la mente abierta a la cuestión pragmática de que cada cosa da mejor resultado en una situación determinada.
En síntesis el enfoque de sistemas y de contingencias se centran en la interdependencia de las partes de una organización y la que existe entre esta y su ambiente. El enfoque de sistemas alerta a los gerentes ante tales interacciones. El de contingencias pone de relieve la necesidad de adaptar los métodos administrativos a cada situación.

miércoles, 11 de febrero de 2009

EL ENFOQUE DE SISTEMAS (Parte II)

Pensamiento basado en sistemas:
El pensamiento basado en sistemas incluye suposiciones como las siguientes:
• Existe un problema.
• Esta ligado estrechamente a una solución.
• Requiere una solución.
• La solución tendrá otros efectos además del que se desea producir en el problema.
• Es aconsejable tratar de prever dichos efectos.
• La solución puede evaluarse si se identifica y se pondera la combinación de resultados deseados e indeseados.
• La solución no será permanente, puesto que la situación cambiará.

Los gerentes descubrirán la utilidad de ver la organización como un todo dinámico y orgánico. Ante todo, tal concepción les indica que no son solucionadores de problemas independientes. Les muestra que un gerente es aquel que interviene en un sistema de partes y procesos interrelacionados. Los efectos secundarios pueden ser mas profundos que el resultado deseado.

martes, 10 de febrero de 2009

EL ENFOQUE DE SISTEMAS (Parte I)

En una organización, el personal, las tareas y la gerencia son interdependientes, de manera inevitable, el cambio en una parte afecta al resto, una organización es un sistema. Un sistema es un todo organizado o complejo: un conjunto o combinación de cosas o partes que constituyen una totalidad intrincada o unitaria. Concebir las organizaciones desde este punto de vista equivale a aplicar el enfoque de sistemas, el cual puede darnos una visión mental clara, aunque compleja de la realidad.
Pensamiento lineal:
El pensamiento lineal comporta suposiciones como las siguientes:
• Existe un problema
• Tiene una sola causa
• Exige una solución individual.
• La solución puede evaluarse enteramente en función del influjo que tendrá en el problema.
• La solución no se modificará.

El pensamiento lineal es como una visión de túnel, se ve hacia adelante y solo los resultados que se desean ver son perceptibles. Pero una de las dificultades del pensamiento lineal es que lo que vemos quizá no sea exactamente lo que obtendremos a la postre.

lunes, 9 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN Y HENRY FAYOL (PARTE II)

TÉCNICAS QUE FORTALECEN EL CUERPO CORPORATIVO (continuación)
Subordinación de los intereses individuales a los generales
Es preciso que los gerentes encuentren la manera de conciliar unos y otros dando el buen ejemplo y supervisando con firmeza y equidad.
Remuneración del personal
Los sueldos han de reflejar las condiciones económicas y premiar el esfuerzo.
Centralización
Dirección y coordinación desde un sistema nervioso central. La meta consiste en lograr el grado que aproveche al máximo las capacidades de los empleados.
Cadena escalar (línea de autoridad)
Abarca desde los ejecutivos de alta dirección hasta los empleados de más bajo nivel.
Orden
Escoger bien el equipo, asignarlo correctamente y organizarlos para el buen funcionamiento.
Equidad
Alentara a los empleados a que trabajen bien y sean fieles.
Estabilidad de los puestos del personal
Si los cambios se dan con mucha frecuencia pueden deteriorar la moral y la eficiencia.
Iniciativa
Alentar a los empleados para que tomen la iniciativa de idear planes y realizarlos.
Espíritu de equipo
Aprender a trabajar en equipo.

domingo, 8 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN Y HENRY FAYOL (PARTE I)

Henry Fayol:
Quería encontrar y compartir la clave de una buena administración de la organización total. Para él, la organización total es un “cuerpo corporativo”, las actividades del cuerpo abarcan seis funciones:
• Técnicas (producción).
• Comerciales (compra, venta e intercambios).
• Financieras (obtención y uso del capital).
• Seguridad (protección de la propiedad y de las personas).
• Contabilidad (que incluía entre otras cosas la estadística).
• Administrativas (planeación, organización, mando, coordinación y control).

TÉCNICAS QUE FORTALECEN EL CUERPO CORPORATIVO
División del trabajo
El desempeño mejora al reducir el nº de tareas
Autoridad
Derecho de impartir ordenes y hacer que se cumplan
Disciplina
Condición de obediencia y adhesión entre gerente y empleado. Fruto de la capacidad de liderazgo.
Unidad de mando
Cada empleado recibe órdenes de un solo superior.
Unidad de dirección
Un gerente y un plan para cada grupo de actividades se necesitan para coordinar debidamente la acción.

sábado, 7 de febrero de 2009

TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI:

La teoría Z sostiene que las condiciones precedentes (incentivos, cooperación, proximidad, confianza, etc.) favorecen la intimidad, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados.
Empleo para toda la vida
Incluso las personas no muy competentes tienen cierta seguridad en la vida.
Evaluación y promoción lenta
Los graduados de las universidades entran a algunas compañías y progresan con lentitud.
Trayectorias de carreras no especializadas
A los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con las que se les asciende, de modo que adquieren experiencias en diversas funciones.
Mecanismos de control implícito
No muchos objetivos y reglas explicitas porque la cultura les proporciona las reglas básicas.
Decisión colectiva
Se discute y comparte mucha información.
Responsabilidad colectiva
Hay que centrarse en el grupo, en el equipo, no en los individuos.
Interés holístico
Mayor aceptación de la persona integral, no solo de una destreza técnica en particular por parte de la organización.

viernes, 6 de febrero de 2009

TEORÍA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR

Teoría X:
El gerente partidario de la teoría X estará completamente limitado y será inflexible; por tanto mostrara predisposición a dar soluciones autocráticas o paternalistas.
Teoría Y:
El gerente partidario a la teoría Y en virtud de su concepción realista de la naturaleza humana, tendera a lograr al máximo la participación de los empleados tanto como los requieran las tarea y la situación total.
TEORÍA X
• El ser humano normal tiene una aversión natural por el trabajo y lo evadirá en lo posible.
• Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayoría de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para que logren los objetivos organizacionales.
• El ser humano prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad, tiene poca ambición y desea la seguridad ante todo.
TEORÍA Y
• El ser humano normal no siente una aversión normal por el trabajo. Según las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción (se efectuara de manera voluntaria) o de castigo (se evitara en lo posible)
• El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de lograr que se trabaje. La persona practicara la auto dirección y el control de si misma en vista de los objetivos que acepten.
• La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El mas importante de tales premios la satisfacción del ego y la autorrealización.
• El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no solo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla.
• La capacidad de cultivar la imaginación en alto grado y la creatividad en la solución de los problemas organizacionales se halla distribuida ampliamente en la población, no en una forma limitada.
• Las capacidades intelectuales del ser humano no se aprovechan mas que de modo parcial.

miércoles, 4 de febrero de 2009

ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS

Si el centro de la administración científica es la tarea del trabajador individual, la perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Con ello se pretendía manipular los factores psíquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar.



Elton Mayo:
Fundador del movimiento de las relaciones humanas. En opinión de Mayo, las ganancias de la productividad y satisfacción no se debían al influjo que los puestos diseñados conforme a las ideas de Taylor o que los incentivos salariales tenían en los seres “económicos” individuales, sino al hecho de convertir la estructura del trabajo en un medio que permitía a los seres “sociales” satisfacer importantes necesidades de interacción, camaradería, pertenencia y aportación a una finalidad común. No solo los gerentes necesitan planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo como insistía Taylor, sino que además necesitan construir constantemente una organización social humana.

martes, 3 de febrero de 2009

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick W. Taylor:
La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos



Pasos de la administración:
- analizar la tarea
- diseñar la mejor manera de hacerla
- seleccionar a los trabajadores
- capacitar a los trabajadores
- pagar incentivos.
El resultado de todo ello era una productividad mas alta; un pastel económico mas grande del que tanto el empleado como la compañía recibirían porciones mayores.
Frank y Lillian Gilbreth:
Fueron los primeros en aplicar a la industria el estudio de movimientos. Gilbreth descubrió 17 unidades de movimiento o pensamiento. Las unidades incluían operaciones como buscar, encontrar, asir, transportar, colocar y pensar.

lunes, 2 de febrero de 2009

DESARROLLO HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN (Parte X)

DESARROLLO HISTÓRICO - ETAPA INDUSTRIAL (continuación)
Mejores niveles de distribución de la riqueza.

La justicia a de ser respetada, no solamente en la distribución de la riqueza, sino además en cuanto a la estructura de las empresas en que se cumple la actividad productora. Por que en la naturaleza del hombre se haya involucrada la existencia de que, en el desenvolvimiento de su actividad productora, tenga posibilidad de empeñar la propia responsabilidad y perfeccionar el propio ser.
Desmembramiento de los sistemas coloniales.
Surgimiento de un contexto mundial interactuante.
Verse libre de la miseria, hallar con mas seguridad la propia subsistencia, la salud, una ocupación estable; particular todavía mas en las responsabilidades, fuera de toda opresión y al abrigo de situaciones que ofenden su dignidad de hombre; ser mas instruidos en una palabra, hacer, conocer y tener mas para ser mas: Tal es la aspiración de los hombres de hoy, mientras que un gran numero de ellos se ven condenados a vivir en condiciones que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte los pueblos llegados recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de añadir a esta libertad política, un crecimiento autónomo y digno, social no menos que económico, a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno desarrollo humano y ocupar él puesto que les corresponde en el concierto de las naciones.